جلسات بخش جدایی‌ناپذیری از فعالیت‌های سازمانی هستند و بخش قابل توجهی از زمان و تلاش سازمان‌ها را به خود اختصاص می‌دهند. با این حال، مطالعات متعدد، نارضایتی گسترده‌ای را از فرآیند و نتایج جلسات مستند کرده‌اند. بیشتر جلسات از نظر بهره‌وری و دستیابی به اهداف، ناکارآمد تلقی می‌شوند. مشکلات عمده‌ای که منجر به جلسات بی‌حاصل می‌شوند عبارتند از:
- طراحی ضعیف جلسه: جلسه فاقد اهداف مشخص و دستور کار است؛ سازماندهی نشده است؛ شرکت‌کنندگان آمادگی کافی ندارند؛ یا افراد نامناسبی برای موضوع جلسه انتخاب شده‌اند.
- عدم تمرکز: شرکت‌کنندگان از موضوع اصلی منحرف می‌شوند، اطلاعات نامربوط یا تکراری را مطرح می‌کنند.
- عدم نتیجه‌گیری: جلسه بیش از حد طولانی است، بدون نتیجه‌گیری مشخص به پایان می‌رسد یا نتایج آن منتشر نمی‌شود.
- فرآیند ضعیف: شرکت‌کنندگان نظرات و فرضیات را به دقت بررسی نمی‌کنند؛ بحث سطحی است؛ و اعضای تأثیرگذار مانع مشارکت دیگران می‌شوند.
این مشکلات اغلب به دلیل عدم استفاده از دستورالعمل‌ها یا رویه‌های مؤثر، آموزش ناکافی، بی‌تجربگی و مقاومت در برابر تغییر رخ می‌دهند. در تلاش برای بهبود این وضعیت، دو راهکار اصلی مطرح شده‌اند: سیستم‌های پشتیبانی گروهی و تسهیلگری انسانی.
فناوری در خدمت جلسات: سیستم‌های پشتیبانی گروهی (GSS)
سیستم‌های پشتیبانی گروهی (که در ادامه به آن فناوری پشتیبان جلسات نیز گفته می‌شود)، ابزارهای نرم‌افزاری و پردازشی هستند که در سال‌های اخیر توسعه یافته و به صورت تجاری در دسترس قرار گرفته‌اند. هدف اصلی این فناوری‌ها، فراهم آوردن ساختارهای رویه‌ای برای گروه و تسهیل استفاده از آنهاست. این سیستم‌ها به صورت بالقوه می‌توانند فرآیندهای تعامل گروهی را به طور مثبت تغییر دهند.
قابلیت‌های فناوری پشتیبان جلسات:
- خودکارسازی رویه‌ها: ابزارهای این سیستم‌ها می‌توانند رویه‌های خاصی را برای انجام فعالیت‌های مشخصی خودکار کنند، مانند فرآیند ایده‌پردازی (brainwriting).
- ساختارهای تعبیه شده: این فناوری‌ها دارای مؤلفه‌های ساختاری تعبیه شده‌ای هستند که قابلیت‌های ساختاردهی بیشتری را فراهم می‌کنند. این شامل امکان تبادل همزمان ایده‌ها و ورودی‌ها، ناشناس بودن شرکت‌کنندگان، ثبت و نمایش الکترونیکی اطلاعات و قابلیت‌های پیشرفته پردازش اطلاعات است.
- کمک به تمرکز: این ابزارها می‌توانند با کمک به سازماندهی افکار گروه و افراد و هدایت فعالیت‌ها، به رفع مشکل عدم تمرکز کمک کنند.
با وجود مزایای فراوان این فناوری‌ها، به تنهایی برای تبدیل جلسات به رویدادهایی رضایت‌بخش و پربازده کافی نیستند. تجربه نشان داده است که کیفیت جلسه عمدتاً به تسهیلگر انسانی وابسته است. فناوری، ابزارهایی را فراهم می‌کند، اما نحوه به‌کارگیری آنها و هدایت فرآیند جلسه بر عهده تسهیلگر است.
نقش اساسی تسهیلگر: فراتر از مدیریت صرف جلسات
تسهیلگری به عنوان مجموعه‌ای از وظایف یا فعالیت‌ها تعریف می‌شود که قبل، حین و بعد از یک جلسه انجام می‌گردد تا به گروه کمک کند به نتایج مطلوب خود دست یابد. ویژگی اصلی تسهیلگری، آسان‌تر کردن دستیابی به یک نتیجه است. این وظایف می‌توانند توسط اعضای گروه، رهبران یا یک متخصص تسهیلگر خارجی انجام شوند، هرچند یک نفر معمولاً مسئولیت اصلی تسهیلگری را بر عهده دارد و دیگران و خود فناوری پشتیبان جلسه، تسهیلگران ثانویه محسوب می‌شوند.
تسهیلگری یک فرآیند پویا است که شامل مدیریت روابط بین افراد، وظایف و فناوری می‌شود و همچنین به ساختارمند کردن وظایف و کمک به دستیابی مؤثر به نتایج جلسه می‌پردازد. تسهیلگر، فرآیند جلسه و نحوه استفاده از فناوری پشتیبان جلسات را شکل داده و هدایت می‌کند، نه اینکه فناوری، فرآیند را هدایت کند.
نتایج جلسات: وظیفه محور و رابطه محور
مدل جامع یک جلسه بر نتایج آن متمرکز است و جلسه را به عنوان فرآیندی برای تغییر سیستم‌های اجتماعی-فنی توصیف می‌کند. به عبارت دیگر، جلسه تعاملی است که از مجموعه منابعی (افراد، فناوری) استفاده می‌کند تا وضعیت مشکل فعلی گروه را به وضعیت مطلوب آینده تبدیل کند. تسهیلگر به گروه کمک می‌کند تا دو نوع نتیجه کلی را در جلسات خود محقق سازند:
-
نتایج وظیفه محور (Task Outcomes):
از منظر وظیفه، جلسه مجموعه‌ای از منابع (عمدتاً افراد) را برای انجام یک وظیفه گرد هم می‌آورد. این وظیفه “محتوا” یا “آنچه افراد در مورد آن تعامل خواهند داشت” را فراهم می‌کند. وظایف متعددی در یک جلسه قابل انجام است، از جمله ایجاد یک برنامه استراتژیک، حل مسئله، تصمیم‌گیری، اشتراک‌گذاری اطلاعات، حل اختلاف و مذاکره. تسهیلگر کمک می‌کند تا دیدگاه‌های متنوع فردی به یک چارچوب یا دیدگاه گروهی مشترک تبدیل شود که بهترین درک گروه از وضعیت وظیفه و نتایج جلسه را منعکس کند.
-
نتایج رابطه محور (Relational Outcomes):
از منظر رابطه، جلسه یک ارتباط بین افراد است. این رابطه به چهار زیرمجموعه تقسیم می‌شود که عمدتاً بر اساس احساس یا واکنش شرکت‌کنندگان به جنبه‌های خاص جلسه است:
- واکنش به محتوای تعاملات (وظیفه)
- احساسات اعضای گروه نسبت به یکدیگر (بین‌فردی)، که اغلب در میزان همدلی، صداقت، اعتماد و انسجام گروه منعکس می‌شود.
- واکنش به تعاملات در حال انجام (فرآیند)، مانند واکنش شرکت‌کنندگان به دستور کار، فعالیت‌ها و فناوری پشتیبان جلسات.
- واکنش شرکت‌کنندگان به خودشان و مشارکت‌هایشان (خود)، که می‌تواند بر عزت نفس یا خودکارآمدی فرد تأثیر بگذارد.
این چهار زیررابطه منبع احساسات در جلسه هستند و احساسات ایجاد شده در جلسه به نوبه خود بر توسعه و کیفیت این روابط تأثیر می‌گذارند. هدف از نتایج رابطه محور، ایجاد و حفظ احساسات مثبتی است که منجر به روابط سازنده شود و کار مؤثر با یکدیگر را ترویج کند. در یک جلسه مؤثر، احساسات منفی نادیده گرفته نمی‌شوند، بلکه در جهت مثبتی هدایت می‌شوند. مطالعات نشان می‌دهند که حتی در مواردی که نتایج وظیفه‌ای به شدت مورد تأکید هستند، برای عملکرد مؤثر گروه، توسعه و حفظ روابط خوب ضروری است.
فعالیت‌های تسهیلگری در مراحل مختلف جلسه
جلسات به ندرت به پایان می‌رسند؛ بلکه در یک چرخه از فعالیت‌های پیش از جلسه، حین جلسه و پس از جلسه به حرکت خود ادامه می‌دهند. این مراحل ابزاری مفید برای دسته‌بندی فعالیت‌های مهم مرتبط با تسهیلگری هستند:
1. مرحله پیش از جلسه (Pre-meeting):
این مرحله برای طراحی یا برنامه‌ریزی جلسه حیاتی است. تسهیلگر با رهبر گروه و/یا اعضا همکاری می‌کند تا:
- مشکلات و نتایج مورد بررسی را فرموله کند و یک دستور کار مناسب از موضوعات و فعالیت‌ها را توسعه دهد.
- فناوری مناسب (تکنیک‌ها، ابزارهای فناوری پشتیبان جلسات و غیره) را برای انجام هر فعالیت انتخاب کند.
- شرکت‌کنندگان را انتخاب کرده و آنها را از هرگونه آمادگی لازم مطلع سازد.
- نقش‌های شرکت‌کنندگان (تسهیلگر، تصمیم‌گیرنده و غیره) و قوانین اساسی جلسه (مانند قانون عدم حمله شخصی) را تعیین کند. اهمیت این مرحله اغلب در عمل نادیده گرفته می‌شود، اما یکی از بزرگترین مزایای معرفی فناوری پشتیبان جلسات، این است که افراد را وادار می‌کند تا به طراحی جلسه توجه ویژه‌ای داشته باشند.
2. مرحله حین جلسه (During-meeting):
در این مرحله، هم نتایج وظیفه محور و هم نتایج رابطه محور باید محقق شوند. جلسه معمولاً به سه بخش تقسیم می‌شود:
شروع (راه‌اندازی)، میانه (دستور کار) و پایان (جمع‌بندی).
- در بخش راه‌اندازی، تسهیلگر باید نتایج را روشن کرده و توافق بر روی آنها را حاصل کند، نقش‌ها و قوانین را شفاف سازد و یک فضای مثبت گروهی ایجاد کند.
- در بخش میانه، مسئولیت اصلی تسهیلگر کمک به گروه برای انطباق و اجرای دستور کار برای دستیابی به نتایج وظیفه محور است. تسهیلگر همچنین باید اطمینان حاصل کند که احساسات مثبت و روابط سازنده توسعه یافته و حفظ می‌شوند، زیرا روابط ضعیف می‌تواند مانع کار مربوط به وظیفه شود.
- در بخش پایان، تسهیلگران معمولاً جلسه را جمع‌بندی می‌کنند و جزئیات هر نکته‌ای که نیاز به اقدام آتی دارد (چه کسی چه کاری را تا چه زمانی انجام می‌دهد، یادآوری توافقات و غیره) را مشخص می‌کنند.
3. مرحله پس از جلسه (Post-meeting):
بلافاصله پس از جلسه، انتشار نتایج توافقات انجام شده را تقویت کرده و به حفظ تعهد در مرحله اجرا کمک می‌کند. پیگیری اجرا عموماً به عهده مسئولین است. نقش تسهیلگر، به ویژه اگر عضو گروه نباشد، در این مرحله حداقل است، اما ممکن است از او خواسته شود جلسه را ارزیابی کرده و تغییراتی را برای جلسات آینده پیشنهاد دهد.
منابع و عملکردهای تسهیلگری
تسهیلگری می‌تواند از منابع مختلفی نشأت بگیرد و عملکردهای متنوعی داشته باشد:
منابع تسهیلگری:
- تسهیلگران خارجی: متخصصانی هستند که به صورت مستقل برای به‌کارگیری مهارت‌های فرآیندی و ارتباطی دعوت می‌شوند. آنها اغلب در طراحی و اجرای جلسات و همچنین در زمینه فناوری پشتیبان جلسات آموزش دیده‌اند. وجود تسهیلگران خارجی یا فناوری‌های بی‌طرف، مزایای مهمی دارد؛ زیرا رهبران یا اعضا می‌توانند ناآگاهانه یا آگاهانه از فرآیند برای دستکاری محتوا استفاده کنند، که ممکن است منجر به از دست رفتن اطلاعات مهم یا کاهش پذیرش نتایج جلسه شود.
- اعضا یا رهبران گروه: در بیشتر جلسات، اعضا و رهبر، تنها منابع تسهیلگری هستند. از آنجا که بیشتر اعضا یا رهبران بر اساس تخصص محتوایی خود به جلسه دعوت می‌شوند، مسئولیت سه‌گانه‌ای (محتوا، فرآیند و روابط گروهی) بر عهده آنهاست.
- این مسئولیت سه‌گانه و کمبود مهارت‌های تسهیلگری، دلیل اصلی ناکارآمدی جلسات سنتی است. محیط‌های فناوری پشتیبان جلسات (GSS) می‌توانند این تمایز نقش را تسهیل کنند، زیرا فرد معمولاً با ورود اطلاعات به سیستم، به شرکت‌کننده تبدیل می‌شود.
- فناوری پشتیبان جلسات (GSS): این فناوری از طریق ابزارهای نرم‌افزاری، روال‌های پردازشی، ویژگی‌های رابط کاربری و نمایش اطلاعات، منبعی برای تسهیلگری فراهم می‌کند.
عملکردهای تسهیلگری: تسهیلگری در دو دسته عملکرد کلی خلاصه می‌شود:
1. ساختاردهی (Structure):
تسهیلگران ساختارهایی را فراهم می‌کنند تا یک چارچوب یا زمینه برای فعال کردن افراد/گروه به روش خاصی از رفتار ایجاد شود. در بستر جلسه، ساختارها عمدتاً شامل موارد زیر هستند:
- نتایج جلسه
- تخصیص نقش‌های خاص به شرکت‌کنندگان (مثلاً نقش “وکیل مدافع شیطان”، تسهیلگر، تصمیم‌گیرنده)
- قوانینی که باید در طول یک فعالیت، فاز یا کل جلسه رعایت شوند (مثلاً “قانون احترام”، به معنای احترام به تفاوت‌های فردی)
- رویه‌هایی برای انجام کل جلسه، یک فاز خاص یا یک فعالیت خاص
- تکنیک‌ها/فناوری‌ها برای اجرای رویه‌ها. ابزارهای فناوری پشتیبان جلسات معمولاً یک رویه خاص را برای انجام یک فعالیت معین خودکار می‌کنند و اجزای ساختاری خاصی در این فناوری‌ها تعبیه شده‌اند که قابلیت‌های ساختاردهی بیشتری را ارائه می‌دهند.
2. حمایت (Support):
فعالیت‌های حمایتی تسهیلگر عمدتاً برای اجرای ساختارها، تشویق رفتار مؤثر و مقابله با تأثیرات مخرب استفاده می‌شود. این حمایت‌ها می‌توانند پیشبرنده باشند (با تسهیل دستیابی به نتایج جلسه) یا مقابله‌ای (با خنثی کردن تعاملات مخرب و بازگرداندن حرکت پیشرو به سمت نتایج). در واقع، پشتیبانی تسهیلگر از طریق مهارت‌های ارتباطی مؤثر (کلامی، غیرکلامی و از طریق کانال‌های فناوری پشتیبان جلسات) انجام می‌شود.
تسهیلگری، فراتر از مدیریت جلسات صرف
همانطور که مشاهده شد، تسهیلگری به وضوح فراتر از صرف مدیریت و اجرای دستور کار یک جلسه است. این مفهوم شامل ابعاد عمیق‌تر و گسترده‌تری می‌شود:
- فرآیند پویا و مبتنی بر روابط: تسهیلگری یک فرآیند ایستا نیست، بلکه پویایی را در بر می‌گیرد که در آن روابط بین افراد، وظایف و فناوری مدیریت می‌شوند. این شامل توجه به “زندگی عاطفی” یک گروه و تضمین “احساسات مثبت و روابط سازنده” است.
- دامنه زمانی گسترده: تسهیلگری تنها به “حین جلسه” محدود نمی‌شود. چرخه سه‌فازه (پیش از جلسه، حین جلسه، پس از جلسه) نشان می‌دهد که طراحی دقیق، تعیین اهداف، انتخاب فناوری و تعیین نقش‌ها پیش از جلسه آغاز می‌شود و انتشار نتایج و پیگیری اجرا نیز پس از آن ادامه می‌یابد.
- انطباق و هدایت: تسهیلگران صرفاً رویه‌های ثابت را تحمیل نمی‌کنند؛ بلکه تکنیک‌ها را به صورت “انطباقی و انعطاف‌پذیر” به کار می‌برند. آنها فرآیند را شکل داده و هدایت می‌کنند، به جای اینکه توسط فناوری هدایت شوند. آنها در “تعامل پویا بین فرآیند، احساسات و وظیفه، هم با فرد و هم با گروه” مداخله می‌کنند.
- تمرکز بر افراد و فرآیند: در حالی که نتایج وظیفه محور حیاتی هستند، تسهیلگری به شدت درگیر “نتایج رابطه محور” نیز می‌شود. این شامل پرورش همدلی، صداقت، اعتماد، انسجام، رضایت، تعهد و عزت نفس در میان اعضای گروه است. این به معنای مدیریت و هدایت احساسات منفی به سمت مثبت است.
- توسعه مهارت‌ها و طرز فکر: بحث توسعه “مهارت‌های تسهیلگری” فراتر از صرف مدیریت رویه‌ای می‌رود. این شامل درک عوامل موفقیت یا شکست جلسات و توسعه “راهبردها، مهارت‌ها و مفاهیم کلی” است که می‌توانند به صورت انعطاف‌پذیر در زمینه‌های مختلف جلسه به کار روند. این به تخصص عمیق‌تری اشاره دارد تا صرفاً اجرای یک برنامه جلسه. حتی ایده “پروفایل شخصیتی تسهیلگر” نیز به جنبه‌های عمیق‌تری اشاره دارد.
- تسهیلگری مستمر: چرخه جلسات نشان می‌دهد که تسهیلگری یک فرآیند مداوم است که به بهبود مستمر کمک می‌کند، نه صرفاً رویدادهایی جداگانه.
آیا تسهیلگر انسانی در محیط‌های فناوری پشتیبان جلسات ضروری است؟
با توجه به وضعیت فعلی فناوری پشتیبان جلسات، تسهیلگر انسانی قطعاً مورد نیاز است. اگرچه این فناوری می‌تواند پشتیبانی تسهیلگری را فراهم کند، اما نمی‌تواند جایگزین کاملی برای یک تسهیلگر باشد. سوال مهم این نیست که “آیا تسهیلگر ضروری است؟” بلکه این است که “چگونه می‌توان منابع مختلف تسهیلگری (افراد، فناوری پشتیبان جلسات) را برای طراحی و پشتیبانی مؤثر جلسات ترکیب کرد؟”.
در آینده، سازمان‌ها نمی‌توانند برای برگزاری همه جلسات خود تنها به تسهیلگران خارجی متکی باشند. با ادغام بیشتر عملکردهای تسهیلگری در فناوری پشتیبان جلسات، نیاز به تسهیلگر خارجی انتظار می‌رود کاهش یابد. فناوری پشتیبان جلسات با قابلیت‌های تسهیلگری بیشتر ممکن است به اعضای گروه اجازه دهد جلسات خود را تسهیل کنند و همچنان مشارکت محتوایی قابل توجهی داشته باشند، اما این امر مستلزم آموزش اعضای گروه برای استفاده مؤثر از این فناوری است. در نتیجه، نقش متخصص تسهیلگر ممکن است به سمت ارائه مشاوره به گروه‌ها در مورد نحوه طراحی و اجرای مؤثر جلسات با کمک فناوری تکامل یابد.
نویسندگان:
مارگارت برانک (Margaret Beranek)، کاترین ام. بایس (Catherine M. Beise)، فرد ای. نیدرمان (Fred A. Niederman)
رابرت پی. بوستروم (Robert P. Bostrom)، رابرت انسون (Robert Anson)، ویکی کی. کلاوسون (Vikki K Clawson)
منبع: researchgate
بدون دیدگاه